| 처음엔 이 글을 봤을때 “버럭 CEO”가 눈에 띄었습니다. 설마- 버럭이라는 단어를 썼을라고… 저는 버락 오바마를 말씀하신줄 알았습니다. 글을 읽다보니 공감가는 부분이 많았습니다. 버럭하는 리더들이 본인만 모르고 놓치는 한가지가 있다면 그것은 대화의 단절입니다. 아무도 그 앞에서 그 진실을 말하지 않기 때문에 결국 본인만 모르게 되는 것입니다. 
아래 글은 방병권님이 Linkedin에 올리신 글을 퍼온것입니다. 버럭 CEO 리더십은 성공할 수 있을까?
“사장님이 회의실에 들어오는 순간, 공기가 달라졌다.”
누구도 먼저 말하지 않았다.
보고서는 안전하게 요약되었고, 질문은 사라졌다.
사람들은 ‘혼나지 않는 법’을 배워갔다.
신임 CEO는 진심이었다.
그는 회사의 위기를 정면으로 마주했고,
3개월 안에 반드시 정비하겠다는 결심으로
취임 첫날부터 고삐를 당겼다.
- 영업의 밀어내기 매출을 중단시켰고
- 부실재고의 원인을 밝히며 관련자 징계를 단행했으며
- 매주 운영회의에서 소극적인 본부장을 공개적으로 질책했다
- 문제를 덮지 않고 정면 돌파했다.
그러는 동안 직원들 사이에선 ‘버럭 CEO’라는 별명이 붙었다.
그 결과는 아이러니했다
- 누구도 먼저 입을 열지 않았고
- 회의는 숫자만 나열됐고
- 실수한 일은 숨겨졌다.
- 중요한 위험신호는 보고되지 않았다.
- 실적 보고서는 장점만 정리되었고,
문제는 아래에서 해결 못 한 채 방치되었다.
- 회의는 보고가 아니라 '혼나지 않기 위한 방어전'이 되었다.
버럭 CEO는 왜 그렇게 되었을까?
문제는 감정이 아니라, 구조였다
‘버럭 리더십’은 정의로운 분노처럼 보이지만,
결국엔 정보를 단절시키고, 조직의 신뢰를 훼손한다.
사람들은 혼나지 않기 위해 실수를 숨기고,
회의는 진실이 사라진 ‘성과 발표회’가 된다.
왜 CEO는 분노하는가? — 10가지 심리적·조직적 원인
1. 지식의 저주
→ 나는 아는데 왜 저 사람은 이걸 모르지?
2. 기대-현실 간격
→ "이 정도는 당연히 할 줄 알아야지"라는 기준 미스매치
3. 속도 불일치
→ 본인은 위기감을 느끼고 달리는데, 직원들은 ‘늘 하던 속도’
4. 신뢰 결핍
→ 조직 내부를 믿지 못해, 항상 의심하고 추궁함
5. 책임 과잉감
→ 모든 결과가 내 몫이라는 부담감이 분노로 표출됨
6. 심리적 고립감
→ 진심을 공유할 동료나 조언자가 없어 점점 외로워짐
7. 리더십 정체성 혼란
→ ‘강한 리더여야 한다’는 이미지에 스스로 갇힘
8. 정보의 편향
→ 일부 부정적 정보에 집중해 전체를 왜곡되게 인식
9. 성과 압박
→ 주주, 이사회, 외부 평가 등 외적 스트레스를 내부로 전이
10. 과거의 상처
→ 이전에 당했던 배신, 실패 경험이 현재에 과잉반응으로 작용
'버럭 리더십'의 가장 큰 문제는 '정보의 단절'이다
- 무서운 리더는 ‘성실한 보고’를 막는다.
- 강압적 리더는 ‘문제해결의 속도’를 느리게 만든다.
- 결국 CEO가 가장 듣고 싶어 했던 진실은 그의 고함 속에서 사라진다.
그렇다면, 어떻게 바꿔야 할까? — 10가지 실천 가능한 해결책
1. 심리적 안전감 구축
→ “혼나지 않고 말할 수 있다”는 신호를 반복적으로 제공
2. 실패 공유 문화 조성
→ 잘못된 일도 보고되도록, 실수 공개에 보상 제공
3. 보고 기준의 정량화
→ ‘어떤 일은 무조건 보고한다’는 명확한 기준 마련
4. 소통 채널 다양화
→ 공식 회의 외에 1:1, 익명 제안, 슬랙·피드백 툴 활용
5. 리더의 감정 피드백 훈련
→ "왜 화가 났는가"를 말할 수 있는 언어 교육 및 코칭
6. 심리적 참모 확보
→ 직언을 해줄 ‘내부 브레인’ 또는 외부 코칭 파트너 두기
7. 리더십 피드백 루프 구축
→ 리더 자신도 피드백을 받을 수 있는 구조 만들기
8. 프로세스 중심의 신뢰 설계
→ 사람보다 시스템을 신뢰하도록 설계
9. 작은 신뢰 회복 사례 만들기
→ 신뢰를 회복하는 작은 사례(칭찬, 경청)를 팀마다 장착
10. ‘내가 모르는 것’에 대한 훈련
→ 리더 자신이 모르는 분야에 대해 탐색하고 배우는 겸손 훈련
이 모든 이야기가 내게 낯설지 않았던 이유
고등학교 시절, 수학 시간의 기억 때문이다.
1학년때 나의 수학 선생님은 ‘저팔계 선생님’이었다.
수업은 일방적이었고,
칠판 앞에 불려 나가 문제를 틀리면 혼나고 손바닥을 맞았다.
나는 수학을 포기했다.
문제가 어려워서가 아니라, 수업이 무서워서였다.
그러나 2학년이 되어 ‘꽁치 선생님’을 만났다.
그 선생님은 차분히 수학의 원리를 설명해주었고,
늘 이렇게 말했다:
“수학은 원리를 이해하면 누구나 잘할 수 있어요.
여러분도 마찬가지예요.”
그 말이 두려움을 자신감으로 바꿨다.
수업시간 마다 차분하게 이루어지는
선생님의 가르침대로 따라하면서 수학에 자신이 붙게 되었다.
그리고 나는 수학을 좋아하게 되었다.
버럭 CEO는 혼내는 사람이 아니라, 혼자 외로운 사람일지도 모릅니다.
그 분노는 오히려
“내가 이 회사를 살려야 한다”는 절박함의 표현이기도 합니다.
하지만 리더는 혼자 힘으로 조직을 구할 수 없습니다.
정보가 올라오고, 실수가 공유되고,
해법이 논의되는 구조를 만들어야
진짜 조직이 살아납니다.
혹시 당신의 조직에도 ‘소리를 키우는 리더’가 있나요?
혹은, 스스로 그 위치에 있다면
‘리더십이 아닌 외로움의 방식’으로 분노하고 있진 않나요?
버럭 CEO는 저팔계 선생님과 같고,
좋은 리더는 꽁치 선생님과 같다.
결국, 조직의 성장도 사람의 성장도
“혼내는 리더”가 아니라 “설명하는 리더”에게서 시작된다.
혹시 여러분은 지금, 어떤 리더십의 공기 속에 계신가요?
그리고 나는 누군가에게
버럭 선생님일까요, 꽁치 선생님일까요?
ㅎㅎ 버럭 선생님… 꽁치 선생님… | 
