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영문 이메일 작성시 자주 쓰는 인사/소개/감사 표현

영문 메일 작성시 자주 쓰는 인사

  • Hope you are well.
  • It’s been a while.
  • Long time no talk!
  • It’s been a long time.
  • Good to talk to you again.
  • I haven’t seen you in years.
  • Haven’t talked with you in[for]ages.
  • How have you been?
  • What have you been doing?
  • What have you been up to?
  • How are you doing? Is everything going well with you?
  • What’s up?
  • What’s new?
  • Anything new?

영문메일 작성시 상대방이 안부를 물었을 때 첫 인사

  • I’ve been okay.
  • Never been better.
  • I have been busy with work.
  • I was out of town for a month.
  • I was on a business trip last month.
  • It was good to talk with you the other day.
  • Hope everything is good.
  • It is my honor to be of help to you.
  • It is my honor to serve you.
  • I am so happy to serve our customers with our products.
  • I am so happy[glad] to do this project with you.
  • I feel so lucky to have this opportunity.
  • I look forward to mutually beneficial growth.
  • I would like to establish a good partnership with you.
  • I hope this finds you well.
  • I believe you are enjoying the sunshine in Miami.
  • It was nice to see you at the conference.

감사하다는 표현도 다양하다

  • Thank you for everything.
  • Thank you for your help.
  • Thank you for your time.
  • Thank you for your sympathy.
  • Thank you for your email.
  • I appreciate your flexibility.
  • I appreciate your prompt reply.

소개하기/존재감 남기기

  • Let me introduce myself briefly to start.
  • GNH was established in 1978.
  • Let me start off by introducing our company.
  • Let me explain what we do first.
  • Let me start off by introducing our new business.
  • First of all, let me tell you briefly about what we do.
  • I am JP Choi and I am responsible for making contracts.
  • First of all, let me tell you about our colleague, Kim Daehan briefly.
  • I am sure there is no need to introduce myself.
  • I hope you remember me.
  • Why don’t I introduce myself to break the ice?
  • My name is Minjeong Kim (who is) in charge of the General Affairs Department.
  • This is Kevin Lee responsible for overseas sales.
  • I am Misun Lee, responsible for overseas contact.
  • I am David Shin, working in the Financial Department.
  • We are the emerging player in the IT industry of Korea.
  • I am Jerry Hobbs of CPA Testing Center informing you of the test result.
  • I will be replacing Mr. Kim starting next week.

베컴을 웃게한 예의바른 한국어린이

한국 사람으로서 우리나라 하면 생각 나는 단어는 예의범절이라고 생각한다.

일본은 친절이라는 단어도 생각 나는데 왠지 단무지가 더 인상깊다.

아마 외국인들은 불고기라고 그러지 않을까 싶다. 김치는 별로 기억을 못하는 듯…

아무튼 베컴이 한국을 방문했을때 우리 어린이의 인사는 베컴을 웃게 만들었다.

베컴을 웃게한 예의바른 한국어린이

아- 씩씩한 저 어린이에게 박수를…

이직을 꿈꾸는 사람들이 가장 신경써야 할 것

이직을 꿈꾸는 사람들이 가장 신경써야 할 것은 바로 브랜드 관리다. 이력서를 보면, 그 사람이 지금까지 걸어온 길이 확연히 드러난다.
브랜드란 이런 것이다.

SK에 있다가 LG칼텍스에서 현대 오일뱅크로 옮긴 사람은 정유업계에 오래 근무해 그쪽 방면에 노하우가 있다고 누구라도 인정하게 된다.
같은 업계는 아니더라도 인사나 마케팅 등 자신의 전공을 택해 한 우물을 판 사람도 마찬가지다.
그쪽 사람들은 헤드헌터나 사람을 찾는기업의 눈을 쉽게 잡아끈다.

두 번째로 중요한 것은 “첫 번째 이직에 신중해야 한다”는 것이다.
경력 관리에 실패한 사람들의 이력서는 비슷비슷하다.

먼저, 삼성이나 LG 등 브랜드 가치가 있는 기업에서 7~8년 정도 경력을 쌓는다.
그 뒤에 그만그만한 중소기업서너 곳을 2~3년 터울로 옮겨다니고, 40대 중·후반이 되면 자영업 쪽으로 빠지게 된다. 대기업에서 첫 번째 이직은 비교적쉽다.

그건 그 사람이 잘나서가 아니라 근무했던 회사의 후광 때문이다. 그렇지만 두 번째 직장에서 브랜드 관리를 제대로못하면, 첫 번째 다녔던 회사와 같은 수준의 회사로 컴백하는 것은 불가능에 가깝다.
처음과 두 번째 이직에서 잘못된 선택을 하면 만회가 안 된다.
요즘 젊은 사람들은 쉽게 회사를 옮기는 경향이 있는데 피해야 한다.
어떻게 하면 자신의 브랜드를 만들 수있는지 고민하면서 신중을 거듭해야 한다.

잘 팔리는 인재는 이유가 있다

헤드헌터 이정은씨가 본 ‘헤드헌팅 24시’
CEO·기업임원서 30대 경력자 중심으로 헤드헌팅 시장 재편
영어 능통한 엔지니어 MBA출신 컨설턴트 인기 이직여부 35세쯤 결정

잘 팔리는 인재는 이유가 있다

[조선일보 조의준기자]
‘92~94학번의 대기업 대리, 연봉 4000만~6000만원’
헤드헌팅(경력자 이직·離職) 시장에서 요즘 잘 팔린다는 ‘매물(賣物)’이다. 인재와 재능이 거래되는 헤드헌팅 시장의 풍경도 과거와는 사뭇 달라졌다. 과거엔 기업 임원이나 CEO(최고경영자)급이 주 타깃이었으나 이젠 30대 초반의 젊은 경력자들이 회사를 옮기는 통로가 됐다.


헤드헌팅회사 ‘코리아헤드’의 최근배 이사는 “삼성전자에 합격한 사람이 ‘3~5년 후에 직장을 옮길 테니 그때 나를 좋은 곳으로 옮겨달라’며 이력서를 보내오는 신입사원들도 있다”고 전했다. 이 회사엔 약 30만명분의 연락처와 경력사항이 데이터베이스로 관리되고 있다.

“제가 이런 일이 처음이라….”


지난 11일 오후 서울 강남구 코리아헤드 상담실. 남자는 떨리는 목소리로 인사한 뒤 엉거주춤 자리에 앉았다. 첫인상부터 감점(減点)이다. 자신감이 없다. 32세의 5년차 휴대전화 소프트웨어 업체 대리, 연봉 3800만원. 그가 자신을 ‘매물’로 내놓은 뒤 첫 상담을 받는 자리였다.


이정은(36) 헤드헌터가 김씨의 이력서를 살핀다. “영어 성적이 없으세요?” “네.” 남자는 기어들어가는 목소리로 대답한다.


“토익 몇 점이세요?” “700점대요. 최근엔 안 봤고 대학 시절 본 건데요.” 다시 감점. 영어실력은 이직의 필수 조건이다. 허리가 35인치는 돼 보인다. 4년 전 찍었다는 증명사진 보다 10㎏은 쪄 보인다. 한번 더 감점. 자기관리에 실패했다는 증거다. 인상은 좋다. 플러스. 그러나 전체적인 성적을 반전시키기에는 모자란다.


“외국계 회사를 원하시지만 힘들 것 같아요. 국내 업체는 가능하겠지만 더 좋은 대우를 받을 수는 없을 것 같아요.” 이씨가 딱 부러지게 말한다.


남자 얼굴에 실망한 빛이 역력하다. 입사 후 처음으로 월차 휴가를 내서 상담받으러 온 참이었다. 30여 분 상담 뒤 남자는 자리에서 일어났다. 어깨가 처진 채 문을 나선다.


요즘 헤드헌팅 시장엔 휴대전화 업계 사람들의 이력서가 넘쳐난다. 구조조정이 가장 먼저 감지되는 곳이 헤드헌팅 시장이다. 이씨는 “직장을 옮길 수 있는 사람은 이직 희망자 100명 중 1명 꼴에 불과하다”고 말했다.

잘 팔리는 인재는 이유가 있다


이날 점심. 이씨는 자신을 통해 외국계 휴대전화 소프트웨어 기업에 취직한 사람들을 만났다. 이씨는 “이직에 성공한 사람들과는 식사나 전화통화를 통해 인연을 유지한다”고 말했다. 이직 성공자를 통해 소개받은 사람들은 믿을 만하기 때문에 추천후보 1순위로 올린다.


이직 시장에서 잘 팔리는 사람은 따로 있다. 영어에 능통한 엔지니어와 명문 MBA출신 경영컨설턴트는 어디서든 환영이다. 국내 기업 중에서는 삼성 계열사 인사담당자가 가장 환영을 받는다. 반면 학벌만 좋다거나, 평소 직장을 욕하는 사람은 어디 가도 팔리지 않는다.


헤드헌터는 최종적으로 2,3명을 회사에 추천한다. 검증작업은 이렇다. 대상이 되는 사람들에게 친한 사람 3명의 전화번호를 받는다. 최근배 이사는 “불공정할 것 같죠? 절대로 아닙니다. 아무리 친해도 100% 칭찬만 하는 사람은 거의 없습니다”라고 말했다. “제 친구는 정말 좋은 사람이지만, 그래도 단점이라면 좀 잠이 많은 거죠”라는 식이다. 또 이전 직장 인사부에도 비밀리에 ‘취재’를 한다.


이직은 언제 결정해야 할까? 35세 안팎에 결정해야 한다고 헤드헌터들은 입을 모았다. 무조건 높은 연봉만을 찾아서도 안 된다. 연봉은 전 직장에 비해 10%정도 높아지면 성공한 편이다. 경력시장에서도 회사를 자주 옮기는 것은 금물이다. 10년 동안 4,5번 이상 직장을 옮기면 ‘철새’로 찍혀 사실상 ‘퇴출’된다.

IT기업들 ‘직원 기살리기’ 한창

주요 IT(정보기술) 기업들의 ‘직원 기살리기’가한창이다.
5일 관련업계에 따르면 기업들은 정기적인 여론조사를 통해 직원들이 원하는 프로그램을 운영하거나 파격적인 복지제도를 도입하는 등 직원 사기를 올리기 위해 다양한 방법을 총동원하고 있다.

NHN[035420]은 사내 의견조사를 통해 의견을 수렴해 직원들이 원하는 복지 프로그램을 운영하고 있으며 오는 7월 사옥 이전 후에는 더욱 다양한 사내 프로그램을준비하고 있다.

특히 본인이 원하는 항목을 정해진 한도 내에서 자유롭게 쓸 수 있는 ‘카페테리아 식’ 복지제도를 운영하고 있다.

‘에듀코인’ 제도를 운영해 회사가 수강해야 할 과목을 정해주는 것이 아니라 교육과 관련된 사항이면 어느 것이나 선택해 수강할 수 있다.

‘플러스코인’제도 역시건강, 공연, 자기계발 등 본인이 원하는 항목을 자유롭게 선택하면 회사에서 이를일정 지원하는 제도로 직원의 자율성을 최대로 보장하는 NHN의 문화를 반영한 것이다.

분기별 1회 대형 멀티 플렉스를 빌려 사내 여론조사로 결정한 영화를 단체로 관람하는 ‘스크린데이’와 함께 입사 3년째 되는 직원들에게 해외 전시회, 세미나, 배낭여행 경비 및 휴가를 지원하는 ‘배낭여행 제도’도 운영하고 있다, 또 사내 ‘모자 유친방(수유방)’, IBM, 하나은행과 공동 출자한 ‘푸르니 어린이집’ 등 다양한 여성 지원제도를 활성화하고 있다.

한국 HP는 ‘신바람 나는 회사 만들기’ 라는 슬로건아래 여론조사를 통해 직원들의 다양한 의견을 수렴하는 한편 음악회, 영화상영, 포토콘테스트 등의 행사도 활발히 진행하고 있다.

이중 여론조사는 전세계 HP가 함께 진행하는 프로그램으로 이를 바탕으로 인트라넷을 통해 개선사항을 전세계 직원들이 공유하고 관련 내용을 다양한 사내 제작물로 만들어 배포하고 있다.

매월 1회 사옥 20층 강당에서 최신 영화를 상영하고 4월과 9월 매주 목요일 낮12시부터 오후 1시 사이에 여의도 HP사옥 앞에서 ‘HP 목요 음악회’를 열고 있다.

이와 함께 직원들이 찍은 사진을 시상하는 포토 콘테스트를 연중 진행하고 있으며 전 화장실에 비데를 설치하는 등 직원들이 몸으로 느낄 수 있는 지원 프로그램을운영하고 있다.

‘ 팬택 계열은 직원 본인이나 가족이 3대 중병(각종 암, 백혈병, 심장병)에 걸릴경우 1인당 최고 3천만원까지 무료로 지원한다.

3명이 이에 해당하면 최고 9천만원까지 받을 수 있다.

주택 마련과 각종 애경사의 경우 회사가 연리 2%의 생활 자금도 빌려준다.

직급과 직책에 따라 주택자금은 최고 1억원을 빌릴 수 있다.

결혼은 최고 1천만원, 의료·장례비는 500만원까지 지원된다.

종합건강검진도 직원 가족에게 확대 적용돼 과장급 또는 10년 이상 근속 사원은부모까지, 임원은 배우자의 부모까지 받을 수 있다.

이밖에 직원 자녀들을 대상으로 방학 중 2주일 동안 원어민과 함께 생활하는 ‘영어캠프’를 여는가 하면 5년 이상 근무한 임직원에게 최고 200만원의 장기근속 격려금과 유급휴가를 제공한다.

국내 최대 정보보안기업 안철수연구소[053800]는 정기적으로 전 직원들의 라이프스타일 및 인식 등을 조사하여 이를 바탕으로 다양한 교육 프로그램, 직원 문화활동, 건강관리, 사내 동호회 등을 지원하고 있다.

안철수연구소는 또 ‘A자형 인재’ 육성에 적극 나서고 있다.

‘A’는 사람인(人)자의 중간에 선(-)이 놓여 있는 것으로 전문성뿐만 아니라 서로의 팀워크와 커뮤니케이션 능력, 인성을 두루 갖춘 인재의 특징을 말한다.

안연구소는 이러한 인재양성을 위해 사회 각분야 저명인사 초청 강연 등 다양한 교육프로그램을 지속적으로 운영하고 있다.

기업들 ‘직원 기살리기’ 통한 인재경영 나서

‘인재가 기업의 미래’로 인식될 만큼 인재 경영의 중요성이 높아지고 있다.

기업들은 핵심인재 확보와 유지·관리를 위해 적극 나서는 등 인재경영에 높은 관심을 보이는 추세다.

실제로 기업 10곳 중 8개사가 효율적인 인재경영을 위해 철저한 보상시스템을 마련하고, 나아가 직원의 건강을 챙겨주는 등 ‘직원 기 살리기’를 위해 애쓰는 것으로 조사됐다.

취업· 인사포털 인크루트(www.incruit.com 대표 이광석)가 매출액 500억원 이상 84개 기업을 대상으로 실시한 ‘인재경영 현황’ 조사 결과에 따르면 78.6%의 기업이 ‘직원 기 살리기 프로그램’을 운용하고 있는 것으로 나타났다.

아직 이러한 프로그램을 실시하고 있지 않는 나머지 기업(21.4%)들 중에서도 향후 실시할 계획이 있다고 응답한 업체가 94.4%에 달했다.

이처럼 기업들이 인재경영에 힘쓰고 있는 이유는 ‘직원들이 즐겁게 일 할 수 있는 사내 분위기 조성’을 통해 우수 인재의 이탈을 막고 생산성 향상까지 꾀할 수 있기 때문.

결국 ‘인재 경영’이 ‘기업 성장의 원동력’이 된다는 인식이 자리잡고 있는 것.

실제로 ‘직원 기 살리기’ 등의 프로그램을 시행한 이후 생산성 향상, 직원 이직률 감소는 물론 조직 분위기가 좋아졌다고 응답한 기업이 92.4%에 달하는 등 상당한 효과를 거두고 있는 것으로 조사됐다.

기업들의 인재경영을 위한 방법도 다양화 하고 있다.

경영자가 직접 해외 리크루팅에 나서는 것은 물론 기업체험프로그램, 산학협력, 인턴십 등을 통해 우수인재를 확보한 후 이에 그치지 않고 직원 건강 챙겨주기부터 교육 및 문화행사, 보상시스템 마련, 스킨십경영 등 일할 맛나는 직장을 만들기 위한 다양한 노력으로 이어지고 있다.

▲ ‘건강’은 기본에 ‘감동’까지

LG전자는 직원들의 뱃살빼기에 팔을 걷고 나섰다.

LG전자 평택 디지털미디어 사업본부는 뱃살을 빼는 직원에게 1kg당 황금 1돈씩을 주고 있다.

LG전자 안양연구소는 옥상에 인라인스케이트장과 공원을 설치해 연구원들의 스트레스 해소를 돕고 휴식공간을 마련했다.

이밖에도 LG전자에서는 ‘펀 경영’을 모토로 국내외 출장 중인 직원에게 몰래 가족 동영상을 촬영해 보여주며 격려해주는 ‘감동경영’으로 직원들의 감성을 파고들고 있다.

SK는 35세 이상 직원들에게 배우자와 함께 1년에 한 차례 종합검진을 받을 수 있는 기회를 제공하는 한편 회사의 전폭적인 지원 아래 임직원 가족을 위한 각종 프로그램을 실시하고 있다.

▲ 경영진과 직원간의 ‘1대1’ 교감

현대오일뱅크는 사원 기념일 챙기기, 칭찬하는 문화 만들기 등을 통해 밝은직장 분위기 조성을 꾀하고 있다.

매월 부서 간 정기모임에서 구성원 스스로 소속팀이나 회사의 문제를 찾아내는 제도인 액션러닝과 경영진과 직원간 쌍방향 커뮤니케이션을 담당하는 CLT(Change Leadership Team) 등을 도입한 현대오일뱅크는 직원 기살리기는 물론 기업문화를 혁신시킨 인재경영의 사례로 평가받고 있다.

효성그룹은 매월 초 그룹 전 임직원에게 ‘CEO레터’라는 제목의 e멐일을 직접 보내는 한편, 한 달에 한 번씩 CEO가 직접 각지의 근무현장을 직접 방문해 직원들과의 만남을 통해 커뮤니케이션을 활성화 시키고 있다.

대우증권도 CEO가 직접 전국을 돌면서 직원들과 술잔을 기울이거나 등산을 하면서 회사의 비전과 경영전략에 대해 토론하는 ‘사장과의 대화’를 시행하고 있다.

▲ ‘당근’도 확실하게

LG전자는 ‘디지털 인센티브제도’를 통해 핵심기술을 개발한 직원에게 횟수에 관계없이 1인당 최고 1억원까지 지급하고 있다.

매년 3~4차례씩 수천만원의 보너스를 타는 직원도 있다.

코오롱정보통신은 칭찬하는 기업문화를 더욱 활성화하기 위해 ‘칭찬쿠폰-베스트 프렌즈’ 제도를 시행하고 있다.

이는 칭찬받을 만한 일을 한 임직원에게 쿠폰을 주는 제도로 분기별로 쿠폰 누적 포인트가 높은 사원을 선발해 저녁 식사권과 초콜릿 1상자 등을 지급하고 있다.

또한 조직분위기 개선을 위해 호프데이를 실시하고 있으며 여행 보내주기, 직무성과 포상제 등을 통해 사기 증진을 도모하고 있다.

출처: 아이뉴스24

훌륭한 리더

당신이 생각하는 인류 역사상 가장 위대한 리더는 누구라고 생각하십니까? 미국 하버드 대학 내에 설립된 정치ㆍ행정 전문 대학원인 하버드 케네디 스쿨에서는 ‘20세기의 훌륭한 리더’를 누구로 생각하는지에 대해 조사한 적이 있습니다. 결과가 흥미로웠는데, 1위는 마하트마 간디가 차지했고, 그 뒤를 프랭클린 루즈벨트, 윈스턴 처칠, 마틴 루터 킹 목사, 넬슨 만델라가 이었습니다.
우리가 이런 리더와 같이 세계적으로 위대한 업적을 남길 수는 없을지 모르지만, 그러나 우리 모두 하나님께서 우리에게 맡겨주신 영역에서 훌륭한 리더로 인정받기 원합니다. 그렇다면 어떻게 해야 우리도 이들과 같이 훌륭한 리더가 될 수 있을까요? 쿠제스와 포스너는 훌륭한 리더가 되기 위한 여섯 가지 방법을 다음과 같이 제시합니다.

1. 훌륭한 리더의 모델을 정하라
자신이 처한 상황과 개인적인 특징을 잘 고려해 역할 모델을 설정하는 것이 중요합니다.

2. 현재의 도전을 회피하지 말고 의미 있게 받아들여라.
도전은 시련이지만 잘 극복하면 미래를 향한 기회가 됩니다.

3. 도전과 시련을 겪으면서 심리적인 강단을 키워라.
풀무의 뜨거운 불길을 거쳐야 금과 은을 정제할 수 있으며, 강철은 두드려야 더 강해집니다. 인내와 끝없는 정진만이 성공하는 리더로 가는 열쇠입니다.

4. 신뢰를 쌓아라.
먼저 스스로에 대한 신뢰를 구축해야 합니다. 자신에 대한 확신 없이는 다른 사람과의 신뢰를 쌓을 수 없습니다. 꾸준하고 성실한 노력을 통해 형성된 신뢰를 잘 유지해 나가야 합니다.

5. 인간관계 기술을 발전시켜라.
리더십은 기본적으로 사람과의 관계인만큼, 사람들을 이해하는 방법과 설득하고 의사소통하는 방법을 개발해야 합니다. 이런 기술은 타고나는 것이 아니며, 노력에 의해 발전시킬 수 있습니다.

6. 리더십을 계발하라.
목표를 설정하고 꾸준히 노력하는 만큼 훌륭한 리더십을 갖추게 될 것입니다. 인류 역사 속에서 훌륭한 리더로 인정받은 그 어떠한 사람도 순식간에 그런 위치에 오른 자는 아무도 없습니다.

훌륭한 리더가 되기 위해서는 시간과 노력이라는 댓가를 지불해야 합니다. 오늘 당신의 모습이 비록 훌륭한 리더의 모습은 아닐찌라도, 훌륭한 리더가 되기 위한 과정을 충실히 밟아간다면 당신도 충분히 훌륭한 리더가 될 수 있습니다. 그래서 각자의 위치에서 사람들에게 ‘훌륭한 리더’로 기억되는 여러분이 되시길 바랍니다.

직원의 氣를 살리는 리더

조범상 | 2006.03.15 | 주간경제 875호   <LG경제연구원>


인재 선발과 더불어 인재의 능력 발휘 여부가 기업의 승패를 좌우한다. 인재가 자신의 잠재 역량을 최대한 발휘하도록 하려면 리더가 부하직원의 기를 살리고 자신감을 심어주는 것이 가장 중요하다. 인재가 기를 펴고 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있게끔 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다.
 
기업들은 유능한 인재를 선발하기 위해 전담반을 구성하는가 하면, 몇몇 대기업에서는 해외 인재들을 유치하기 위해 CEO가 해외로 직접 채용 활동을 나가기도 한다. 우수한 인재를 확보하는 길이 성공의 관건이라는 인식 때문이다. 그러나 기업이 성공하기 위해서는 유능한 인재를 선발하는 것 못지않게 그들이 자신의 능력을 개발하고 발휘할 수 있게끔 여건을 마련하는 것도 중요하다. 일본의 자동차 기업, 도요타와 마쓰다의 성공과 실패 원인을 연구한 마쓰이 겐이치도 “도요타와 마쓰다가 보유한 인재 수준에는 거의 차이가 없었다. 다만 두 기업의 격차는 인재의 능력 발휘 수준에 있었다”고 말한다. 인재가 자신의 능력을 얼마나 발휘할 수 있느냐의 여부가 기업의 승패를 좌우한 것이다. 

인재가 자신의 능력을 제대로 발휘하기 위해서는 무엇보다 리더의 역할이 중요하다. 이런 면에서 훌륭한 리더는 스스로 뛰어난 능력을 보유한 사람이기도 하지만 부하 직원이 보유한 역량을 파악하고 이를 육성, 활용할 줄 아는 사람이라 정의할 수 있다. 춘추전국시대에 천하를 놓고 대립하던 항우와 유방을 비교해 보면 훌륭한 리더의 조건을 알 수 있다. 항우는 자타가 공인하는 뛰어난 장수였으나 휘하의 장수를 발탁하고 활용하는데 서툴렀다. 반면, 유방은 능력면에서 항우에 미치지 못하였으나 장량이나 소하, 한신과 같은 유능한 인재들을 발굴하여 능란하게 활용하였기 때문에 천하를 통일할 수 있었다. 유방 자신도 천하를 통일한 후 “나는 전쟁을 수행하는데 있어 장량, 소하, 한신만 못하다. 하지만 나는 이들을 얻어 그들의 능력이 충분히 발휘되도록 해주었다. 바로 이것이 내가 천하를 얻은 까닭이다”라고 말한 바 있다. 

리더가 자신의 능력만을 믿고 애쓰는 것과 부하 직원을 적절히 활용하는 것 사이에는 분명한 차이가 있다. 리더가 모든 일을 직접 도맡아 하려고 한다면 효율적으로 일을 해낼 수 없을 뿐더러 본인도 지칠 수밖에 없기 때문이다. 하지만 리더가 부하 직원들로 하여금 자기 능력을 십분 발휘할 수 있도록 유도한다면 조직의 목표를 좀 더 수월하게 달성할 수 있을 것이다.
 
 
부하 직원 氣가 살아야 성과도 높아진다

리더가 부하 직원들의 잠재 역량을 최대한 이끌어내려면 할 수 있다는 자신감을 심어주는 것이 무엇보다 중요하다. 자신감은 개인의 행동을 변화시켜 성과를 향상시키는데 큰 영향을 미치기 때문이다. 

LG 구본무 회장도 임원들과의 간담회 자리에서 “임직원들이 한 단계 한 단계 목표를 달성할 때마다 더욱 사기를 북돋아 준다면, 우리도 새로운 역사를 창조할 수 있다. 임직원들에게 자신감을 불어넣고 우리의 꿈을 실현시킬 수 있도록 신바람 나는 분위기를 조성하는 것이 바로 우리의 역할이다”라고 말한 바 있다. 
리더가 부하 직원들에게 자신감을 심어주면 부하 직원들은 자신의 업무에 대해 흥미를 가지게 되고 매사에 적극적이게 된다. D사의 인사담당자도 “자신감이 넘치는 부하 직원들은 자신이 맡은 업무에 대해 자부심이 강할 뿐만 아니라 지시를 하지 않아도 스스로 해야 할 일들을 찾아서 하기 때문에 성과가 좋을 수밖에 없다”고 이야기 한다. 

부하 직원이 기를 펴고 자신의 능력을 발휘할 수 있도록 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다(<표> 참조). 

1. Listen : 명령만 하지 말고 부하 직원의 이야기를 경청하라

리더가 지시와 명령에 익숙하면 부하 직원들이 자신의 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 이런 현상은 특히 피라미드형 조직에서 많이 볼 수 있다. 피라미드형 조직에서는 수평적 조직에 비해 쌍방향 커뮤니케이션이 아닌 위에서 아래로 진행되는 일방적 커뮤니케이션이 이루어지기 쉽다. 이처럼 커뮤니케이션이 주로 윗사람 중심으로 일방적으로 진행되면 윗사람은 아랫사람의 생각을 읽을 수 없기 때문에 일 중심의 지시와 통제를 점차 강화하게 되고 이러한 관계가 일상적인 것으로 굳어진다. 그 결과, 부하 직원은 자신의 능력을 발휘하기 보다는 윗사람의 눈치를 보거나 지시에 따르는 수동적인 업무 수행만 하게 될 뿐이다. 
이러한 현상은 상하간 심리적 거리감 때문에 발생한다. 켈의 법칙(Kel’s law)에 따르면 피라미드형 조직에서는 직급이 한 단계씩 멀어질수록 심리적 거리감이 제곱으로 커져 직급간 두터운 벽이 존재하게 된다고 한다. 예를 들어, 동료들 사이의 거리를 1로 할 때 부하 직원과 바로 윗 직급 상사와의 거리는 2가 되고 이 때의 심리적 거리감은 4가 되는 것이다. 

심리적 거리감으로 인한 직급간 장벽을 제거하기 위해서는 리더가 적극적으로 부하 직원들의 의견을 구하고 경청하는 자세를 가져야 한다. 존슨앤존슨의 전 CEO였던 짐 버크도 “나는 재직 중 일과의 40%를 직원들과 의사소통하는데 할애했다. 그만큼 커뮤니케이션은 중요하다. 그 중에서 가장 중요한 것이 경청이다”라고 말한바 있다.

리더가 경청하는 자세를 가지려면 우선 부하 직원들이 자신의 의견을 자유롭게 이야기할 수 있도록 개방적인 환경을 만드는 것이 중요하다. 이런 환경을 조성한 후에 리더는 부하 직원의 이야기를 몰입해서 듣고 공감하는 자세를 가져야 한다. 대화 도중에 고개를 끄덕이거나 질문을 하는 것도 좋은 예가 될 수 있다.
이처럼 리더가 지시와 명령보다는 적극적인 경청의 자세를 보이면 부하 직원들은 좀 더 자신감을 갖고 자신의 업무에 자발적이며 창의적인 태도로 임하게 될 것이다. 
 

2. Express : 관심과 기대를 표현하는데 인색하지 마라

사람의 행동은 주위의 기대에 따라 결정되는 경향이 있다. 따라서 리더가 부하 직원의 탁월한 성과 창출을 기대한다면 그들에게 관심을 보이고 잘해낼 수 있을 것이라는 기대를 표현하는데 인색해서는 안 된다. 
미국의 교육학자 로젠탈과 제이콥슨 교수도 한 실험을 통해 기대와 성과 사이의 관계를 밝혀냈다. 한 초등학교에서 전교생을 대상으로 지능 검사를 실시하고 검사 결과와는 무관하게 무작위로 학생들을 선택하여 학생들의 담당교사들에게 “이 학생은 지적 능력이 우수하여 앞으로 학업 성취도가 매우 높을 것이다”라고 알려주었다. 8개월 후, 다시 지능 검사를 실시하여 처음과 비교한 결과, 이 학생들의 평균 지능 점수가 다른 학생들보다 매우 높았을 뿐만 아니라 예전에 비하여 성적이 큰 폭으로 향상된 것으로 나타났다. 결국, 교사가 어떤 학생에게 ‘이 아이는 장차 성적이 크게 오를 것’이라고 기대를 하면 그런 기대를 받은 학생은 그것에 반응하여 실제로 성적이 올라간다는 것이다. 이처럼 기대감이 성과에 미치는 영향을 ‘피그말리온 효과(Pygmalion effect)’라고 한다.

피그말리온 효과를 기업 상황에 적용해 보면, 리더가 부하 직원들을 업무 능력이 떨어지는 사람으로 대하면 실제로 성과 향상을 기대할 수 없지만, 부하 직원들을 존중하면서 뛰어난 능력을 지닌 사람으로 대하면 높은 성과를 창출할 수 있다는 것이다.

이 효과를 인재 경영에 잘 활용하는 리더도 있다. 한 CEO는 신입 사원이 입사하는 날“우리 회사는 항상 최고의 인재만을 뽑습니다. 따라서 오늘 뽑힌 당신들에게 거는 기대가 큼니다”라는 말로 인사를 대신한다고 한다. 신입 사원들도 “최고의 인재라는 자부심과 잘할 수 있을 것이라는 자신감을 가지게 되었다”라는 반응을 보였다고 한다. 이처럼 부하 직원에 대한 관심과 기대가 이들의 잠재력을 이끌어내고 자신감을 얻게 하는데 중요하다는 점을 리더는 잊어서는 안될 것이다.  
 

3. Applaud : 못한 것을 질책하기 보다는 잘한 것을 칭찬하라

리더의 칭찬만큼 부하 직원을 신바람나게 만드는 것도 없다. 얼마 전 온라인 채용 사이트인 파워잡(www.powerjob.co.kr)이 직장인 1,500여명을 대상으로 ‘직장 생활을 즐겁게 하는 리더의 한 마디는 무엇인가?’에 대해 조사한 결과에서도 ‘일 처리를 아주 잘했군’을 꼽은 사람이 27%로 가장 많았다. ‘역시 자넨 우리 회사의 핵심 인력이야’라고 응답한 사람도 전체 응답자의 20%를 차지했다.

누구나 리더와 부하 직원 사이에서 격려와 칭찬이 중요하다고 생각하지만 실제로 이를 실천하기란 쉽지 않다. 그래서 칭찬에도 기술이 필요하다. 가장 효과적인 칭찬은 구체적이고 즉각적이면서 공개적으로 하는 것이다. 칭찬하고자 하는 내용이 모호하거나 시기를 놓치면 칭찬의 효과가 감소될 수 있기 때문이다. 공개적으로 하는 것도 중요하다. 부하 직원들은 리더뿐만 아니라 동료들로부터 인정받을 때 사기가 진작될 수 있다. 

38세의 젊은 나이에 미국 최대 철강 회사의 CEO가 된 찰스 슈왑은 자신의 성공 비결에 대해 “나에게는 사람들의 열정을 불러 일으키는 능력이 있는 것 같다. 그것은 자신의 잠재력을 발휘하게끔 만드는 격려와 칭찬이다”라고 말했다.

리더가 부하 직원을 성공으로 이끌고 싶다면 결점을 들추어내기 보다는 가능한 칭찬하려고 노력하라. 리더의 칭찬 한 마디가 직원들의 사기를 좌우하기 때문이다. 
 

4. Depend on : 의심하지 말고 믿고 맡겨라

옛말에 ‘용인불의 의인불용(用人不疑 疑人不用)’이라는 말이 있다. 사람을 쓸 때는 의심하지 말고, 의심 가는 사람은 쓰지 말라는 의미이다. 그만큼 리더와 부하 직원 사이에 신뢰가 중요하다는 의미이다. 현대 경영학의 대가인 워렌 베니스도 상사 부하간 신뢰의 중요성을 역설하면서 리더와 관리자의 근본적인 차이점이 “관리자는 통제에 의존하지만 리더는 신뢰를 고취시킨다”고 말한바 있다.

리더가 부하 직원을 신임하지 못하면 이들도 자신이 맡은 일에 최선을 다하지 않을 뿐더러 실패에 대한 처벌이 두려워 적극성도 상실하게 된다. 그래서 부하 직원을 신임하지 못하는 리더는 이들의 발목에 줄을 매놓은 것과 같다고 이야기할 수 있다. 조금이라도 잘못 돌면 줄이 부하를 꽁꽁 묶고 잡아당기게 되며, 이 상태가 오래 지속되면 부하들은 자연히 움직일 수 없게 되어 창의성과 적극성도 말살되기 때문이다. 

리더가 부하 직원을 신뢰하는 모습을 보이려면 사사건건 간섭하고 통제하기 보다는 믿고 맡기는 것이 필요하다. 예를 들어, 리더가 부하 직원에게 업무 지시를 내릴 때는 전체적인 일의 윤곽과 방향성만 일러주고 나머지는 이들의 자율성에 맡기는 것이 바람직하다. 이렇게 하면 부하 직원도 업무에 대해 책임의식을 갖고 적극적으로 임하게 될 것이다.

때로는 실수를 용인하고 그것을 통해 배움을 얻게 만드는 것도 리더가 부하 직원에게 신뢰를 보여주는 한 가지 방법이 될 수 있다. 리더가 실수를 엄격하게 처벌하기만 하면 부하 직원들은 처벌에 대한 두려움 때문에 과감하게 일을 수행하지 못할 수 있다. 반면, 리더가 부하 직원을 신뢰하면서 때로는 실수도 과감하게 인정한다면 이들은 실패의 원인을 철저하게 분석함으로써 새로운 도약의 에너지로 활용하게 될 것이다. 
 

5. Educate : 일하는 방법을 가르쳐라

최근 온라인 채용 사이트인 커리어(www.career.co.kr)에서 ‘가장 따르고 싶은 직장 상사는 누구인가?’에 대해 설문 조사를 실시한 결과, 응답자의 45%가 ‘일하는 방법(노하우)을 가르쳐 주는 상사’라고 답했다. 많은 직장인들이 상사의 친절한 가르침을 원하는 것이라 할 수 있다.

인재는 타고나는 것이 아니라 만들어진다는 말이 있다. 가르침과 배움 없이 인재가 만들어지기 어렵다는 의미이기도 하다. 그런 의미에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 코칭을 통한 육성이라 할 수 있다. 하지만 어떤 리더는 자기 밑에 능력 있는 사람이 너무 적다고 푸념하며 아무것도 하려 하지 않는다. 인재가 부족하다고 불평하기 전에 일하는 방법을 가르쳐주는 리더가 될 필요가 있다.

일을 가르치려면 우선 부하 직원에게 일의 필요성을 이해시켜야 한다. 부하 직원에게 무조건 하라는 식으로 밀어붙이기만 한다면 부하 직원은 왜 그 일이 필요한지 의문이 생기기 마련이다. 일의 목적이 무엇이며 그것이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 리더가 부하 직원에게 상세히 알려줄 필요가 있다. 일의 필요성을 이해시킨 다음에는 방법론을 가르쳐야 한다. 부하 직원이 그 일의 필요성을 이해했다고 해도 구체적인 작업 절차를 모른다면 부하 직원은 움직이지 못하기 때문이다. 예를 들어가면서 일하는 순서와 방법을 자세히 가르쳐 주는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.

리더가 일하는 방법을 가르쳐주면 부하 직원들은 업무 수행을 통해 무언가 배우고 있고 자신이 성장하고 있다는 느낌을 받게 될 것이다. 이런 과정들이 쌓이면 부하 직원들은 점차 일에 대해 자신감을 가지게 된다. 
 

6. Rear : 약점을 보완하기 보다는 강점을 육성시켜라

누구나 강점과 약점을 동시에 가지고 있다. 기획 능력은 뛰어나지만 관리 능력이 부족할 수 있고, 업무 능력은 탁월하지만 외국어 실력이 떨어질 수도 있다. 그러나 약점을 보완하는데 주력하면 강점을 효과적으로 활용하는데 소홀하게 될 수도 있다. 따라서 리더는 부하 직원의 장점을 파악하여 이를 개발하는데 주력해야 한다. 

인재 활용 측면에서 탁월한 능력을 보여주었던 조조는 휘하 장수에게 한 가지 장기만 있어도 그것을 끌어내어 맘껏 발휘할 수 있는 기회를 주었다고 한다. 일례로, 조조가 서쪽의 장로로 원정가는 틈을 타 손권이 합비를 공격한 적이 있었다. 합비는 장료, 이전, 악진이라는 세 장수가 지키고 있었는데 조조는 장수들의 장점만을 취하여 전쟁에서 이길 수 있는 전략을 세웠다고 한다. 남과 공을 다투지는 않지만 혼자서 제 몫을 다하기에는 역량이 부족한 이전을 전투 경험이 풍부하면서 개인적 이익을 돌보지 않는 장료와 짝을 이뤄 성 밖에서 싸우게 하고, 전투에서 몸소 병졸들 앞에서 용감하게 싸울 줄 아는 악진에게는 성을 지키도록 하였다. 그 결과 세 장수는 손권의 대군을 무리칠 수 있었다. 사람을 파악하고 활용할 줄 알았던 조조가 세 장수의 장점을 살리고 단점을 피하여 결국 승리를 일궈낸 것이다.

“결점은 40%만 보고 장점은 60%를 보라”는 말이 있다. 부하 직원에게 단점이 있더라도 장점을 살피고 그것을 살릴 수 있도록 만드는 것이 리더의 중요한 역할임을 명심해야 할 것이다.
 
 
행복한 직원이 최고의 회사를 만든다

요즘 직장인들은 깨어 있는 시간의 3분의 2 정도를 회사에서 보낸다고 한다. 직장에서 보내는 시간이 많은 만큼 직장인들이 일터에서 행복하다면 인생이 행복하다고 느낄 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 많은 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 직장 생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. 각종 여론 조사에서도 상당 수 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 퇴사하고 싶은 충동을 느끼는 것으로 나타나고 있다. 결국, 일터에서의 행복은 상당부분 직속 상사에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다.

이런 의미에서 이제 리더가 부하 직원들의 행복을 관리할 필요가 있다. 부하 직원들의 행복 지킴이가 되는 것이다. 많은 노력과 거창한 계획이 필요한 것은 아니다. 따뜻한 말 한마디, 작은 배려로 얼마든지 충분하다. 이런 리더의 행동으로 부하 직원들은 자신감과 더불어 직장 생활이 행복하다고 느끼게 될 것이다. 

행복한 직장인이 더 높은 성과를 창출할 것이라는 점은 자명한 이치다. “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 말한 월 마트의 창업자, 샘 월튼의 말을 리더들은 귀담아 들을 필요가 있다. -끝-